Lo que se puede aprender del contrato de subcontratación fallido de $ 1,400 millones de Indiana
El estudio de caso sobre un puente defectuoso puede ayudarnos a responder preguntas sobre la fatiga del metal, piezas mal fabricadas, descuidos de inspección, pistas que pueden haberse pasado por alto o descartadas, fuerza del viento y materiales no probados utilizados para construir el puente. El éxito solo puede decirnos que no fallamos. El fracaso, cuando se estudia cuidadosamente, nos dice qué salió mal.
Una mirada a la falla de tercerización más grande
Dado el creciente número de decisiones de subcontratación que hacen las organizaciones de diferentes tamaños, los estudios de casos sobre fallas de tercerización también resultan útiles para aprender qué hacer y qué no hacer. Los datos de los experimentos de externalización fallidos se pueden encontrar en nuestro sistema judicial, donde los ex socios comerciales discuten sobre quién tuvo la culpa del error. Un excelente ejemplo de esto es el contrato de $ 1.4 mil millones entre el Estado de Indiana e IBM.
Indiana quería externalizar sus sistemas de procesamiento de bienestar, y el registro judicial esencialmente es el caso de estudio para aprender sobre los errores de Indiana.
En este caso, conocemos los detalles porque el cliente y el vendedor decidieron demandarse mutuamente, y los detalles de su desacuerdo ahora están en el registro público. En las palabras del presidente David Dreyer, "Ninguna de las partes merece ganar este caso. Esta historia representa una 'tormenta perfecta' de políticas gubernamentales equivocadas y una ambición corporativa demasiado entusiasta.
En general, ambas partes tienen la culpa, y los contribuyentes de Indiana quedan como aparentes perdedores ".
8 lecciones para evitar fallas de externalización
Hay muchas lecciones que aprender, pero aquí están las ocho mejores lecciones sobre subcontratación que deben aprenderse del estado de Indiana y el contrato de IBM.
El cambio requiere compromiso
Este contrato fue para transformar, "el peor sistema de bienestar del país, (aparentemente plagado de fraudes criminales, incompetencia rampante, favoritismo, etc.)". Además, Indiana buscó introducir un nuevo modelo de prestación de servicios que redujera los costos y solucionara décadas de problemas federales. infracciones de regulación. Lograr cualquiera de estos objetivos hubiera sido notable. Lograrlos a todos no tendría precedentes. Pero para lograr todos los objetivos, el cliente (Estado de Indiana) debe brindar al proveedor (IBM) su apoyo absoluto e incondicional. En cambio, la evidencia de la corte muestra que los representantes estatales intencionalmente socavaron el programa (y violaron el contrato) al interferir con la administración de subcontratistas (políticamente conectados) de IBM. La gestión del cambio solo tiene éxito si la organización admite el cambio, y en este caso, Indiana no lo hizo.
Aprender de otros ejemplos
Como parte de la preparación para el contrato Indiana-IBM, se examinaron programas similares en Texas y Florida.
Estos programas fallaron (o fallaron), de la misma manera que Indiana eventualmente lo haría. Los problemas en Texas fueron tan graves que "se detuvo el lanzamiento del proyecto". IBM decidió que estos problemas no se aplicaban a ellos o que podrían manejar los problemas. IBM es, sin duda, una gran compañía, pero lo que este contrato necesitaba era más de lo que IBM podía proporcionar. Megacontrata a vendedores ciegos a fallas y límites; el cliente debe ver evidencia física de que los riesgos han sido suficientemente mitigados.
Mega Contracts = Mega Riesgo
Un único gran contrato es más riesgoso que varios contratos más pequeños. Puede optar por correr el riesgo porque un solo gran contrato puede costar menos para administrar si tiene éxito. Si no, sin embargo, un gran contrato fallido es muy costoso. Los beneficios potenciales de los menores costos de gestión se pueden comparar con los mayores riesgos de fracaso, y también se puede tener en cuenta el costo de la mitigación del riesgo.
Los registros de la corte muestran el reconocimiento de algunos riesgos por parte de las partes, pero no hay evidencia de que el cliente o el proveedor hayan hecho los cálculos y hayan calculado los costos. El tamaño solo es un factor de fracaso, pero el tamaño tiende a tener cofactores (como lo hizo este contrato) que conducen al fracaso. Los contratos con riesgos potencialmente altos requieren un profundo análisis de riesgo y mitigación.
El cambio sucede
Muchos contratos de externalización están diseñados para impulsar el cambio. Sin embargo, los contratos de externalización que se supone deben impulsar el cambio, pero no permiten que el proveedor haga cambios, tienden a fallar. En este caso, el cliente controló estrictamente el mecanismo de cambio y no aprobó la mayoría de los cambios solicitados por el proveedor. Las condiciones del programa cambiaron, como la adición de nuevos programas y el volumen de trabajo ampliado. Incluso para los cambios y expansiones iniciadas por el cliente, no permitieron al proveedor agregar personal (y costo) ni realizar otros cambios.
Este fue un contrato de 10 años. En una década, las cosas cambiarán de maneras inesperadas. Por ejemplo, la recesión económica duplicó el volumen de solicitudes de asistencia social. Simplemente decir "no queremos cambios" no es un plan de gestión de cambios; si desea un programa exitoso, necesita un mecanismo razonable para aprobar e implementar el cambio.
Disputas conducen a demandas
Las demandas son lentas y costosas, pero si ninguna de las partes en una disputa está dispuesta a resolver los problemas, usted se dirige a los tribunales. Un vendedor más pequeño puede dudar en demandar al gobierno, o puede ceder ante la amenaza de un juicio, pero los grandes vendedores como IBM tienen departamentos legales igualmente enormes (otro riesgo de mega contratos). Todos tienen disputas, pero cuando la comunicación se detiene, se cierran otras vías para la resolución, y ambas partes comienzan a pensar en pleitos. Una vieja regla de administración de proyectos es: "resolver una disputa en la corte es la solución más costosa y menos efectiva". Cuando la comunicación comienza a cerrarse, haga todo lo posible para mantener abiertos esos canales de comunicación. Haga concesiones y sea inventivo ahora porque una solución ordenada por un tribunal será más costosa.
Se consistente
En los primeros tres años, los funcionarios de Indiana acordaron reiteradamente que el programa había tenido éxito, y (según el contrato) le dijeron a IBM que pasara a la siguiente etapa del programa. Cuando el Estado de Indiana demandó a IBM, dijeron que el programa había fallado y que había estado fracasando durante años. Este tipo de inconsistencia socava seriamente la credibilidad, dentro del tribunal y en la comunidad empresarial. Usted tiene el derecho (y el deber) de cambiar su posición cuando haya nueva evidencia disponible, pero si agrega adornos insoportables, hará más para minar su credibilidad que respalde su argumento.
" Ejecución perfecta " no existe
Los clientes a menudo crean contratos masivos como un seguro para que los proveedores entiendan lo que quieren y ejecuten el contrato de manera impecable. En la vida real, las suposiciones son incorrectas, las condiciones cambian y los objetivos se mueven. Aún así, tanto el cliente como el proveedor seleccionarán las cláusulas individuales que respaldan su posición. Los tribunales toman una posición diferente. Un juez no está interesado en definir la perfección; los jueces están interesados en definir lo que es razonable. A menos que una de las partes sea completamente incompetente o maliciosa, un juez buscará una posición de compromiso que hará que ninguna de las partes sea completamente feliz. Ir a la corte no aumenta su control, sino que reduce drásticamente el control de ambas partes.
Ambos lados pueden perder
Es la culminación de todas las demás lecciones de tercerización y quizás la más importante. Como dijo el juez, las tres partes perdieron: el Estado de Indiana, IBM y los contribuyentes del estado. Cada uno de los problemas era evitable, pero cada problema conducía al siguiente hasta que la cadena de eventos era demasiado fuerte para romperse. Cada persona que alguna vez terminó en la corte se pregunta: "¿Cuándo salió mal?" Y la respuesta siempre es "mucho antes de que comenzara la demanda". Los problemas difíciles se pueden superar, pero no sin esfuerzo y planificación. Los problemas deben identificarse y resolverse cuando el cliente y el vendedor comienzan a buscar una agenda diferente; si esperas demasiado, el ímpetu de los eventos llegará a un punto en el que el asunto ya ha pasado.
La línea de fondo
Al final, el fracaso del contrato de outsourcing de Indiana e IBM aparentemente podría haberse evitado con un poco de sentido común. Ambas partes parecían ser inteligentes e ingeniosas, y eran más que suficientemente competentes para saber que era necesario superar problemas importantes. El tribunal consideró que los problemas reales -el interés propio, las agendas contradictorias, la falta de competencia y el riesgo no reconocido- fueron ignorados en gran medida hasta que fue demasiado tarde. Si bien no aprendieron de fallas anteriores, podemos. Ya sea que esté planeando un mega deal o algo más modesto, ¡asegúrese de no repetir los mismos errores!